職位管理探討

摘 要

1 前言現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的認識已經從以往的人事管理過渡到人力資本管理階段；同時也隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的不斷壯大，逐步集團化后，更加期望最大限度發(fā)揮人力資本價值，請管理咨
1 前言
現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理的認識已經從以往的人事管理過渡到人力資本管理階段；同時也隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的不斷壯大，逐步集團化后，更加期望最大限度發(fā)揮人力資本價值，請管理咨詢公司進行管理變革已經成為一種時尚；企業(yè)在絞盡腦汁完善人力資源管理體系同時也在承受著難以落地的尷尬，往往是企業(yè)的基礎較薄弱為主要動因，導致管理目標始終難以實現(xiàn)。
    職位管理是人力資源管理工作的基礎，是人力資源體系搭建過程中最關鍵一步，目前社會對職位管理認識與重視程度不夠，依舊停留在職位說明書方面，但一談起職位說明書，多數(shù)企業(yè)對所做的職位說明書束之高閣，實際發(fā)揮的作用并不理想。
    目前國內的職位管理一直未形成系統(tǒng)的方法，或者方法較為簡單。對于一個集團化的公司而言，職位管理應以建立與完善職位管理體系為宗旨加強職位管理，重點關注組織職能、層級分析到職位設置、職位分析、職位定編分析、職位價值評估等。
2 構建職位管理體系的價值
    (1) 首先明確組織的戰(zhàn)略規(guī)劃目標、發(fā)展方向以及業(yè)務范圍，簡而言之即明確公司應該做什么。
    (2) 依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標與業(yè)務范圍等相關內容確定組織機構，并進一步將組織目標與責任逐級分解至每個部門，再依此確定部門的職位結構，通過完善每個職位的權限、與其它職位的接口關系、職位職責、任職資格要求、考核標準以及職位的晉升通道等，從而能夠有效地將經營及管理的壓力傳遞下去。
    (3) 職位管理應更大限度的挖掘職位對組織的價值貢獻點，賦予職位更高的職責，豐富職位內涵，提升職位價值。如招聘主管這個崗位，常規(guī)職責更多的就是執(zhí)行招聘工作。但是應該要讓任職者從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人，怎樣拓展招聘渠道，然后才是招聘執(zhí)行怎樣做。
    (4) 通過建立編制及職位價值評估標準，達到依據(jù)什么樣的企業(yè)規(guī)模、發(fā)展周期、區(qū)域差異與企業(yè)性質等因素進行科學的人員配備，從而使人力資源配置更為有效；在薪酬管理方面也能達到薪酬確定有依據(jù)。
3 職位管理的體系建設
3.1 職位規(guī)范
    職位規(guī)范的目的旨在將公司的戰(zhàn)略逐級進行分解，并將戰(zhàn)略目標最終分別落實至每個職位，要讓每位員工都清楚自身與戰(zhàn)略的關系以及自身的崗位存在的價值；職位規(guī)范基于清晰的組織戰(zhàn)略及完善的業(yè)務流程為前提，先明確應設哪些組織、組織做哪些事、通過明確各級組織所承擔的戰(zhàn)略性任務，需要哪些部門來承接，進一步明確組織的職位設置，在集團范圍內進行職位規(guī)范與統(tǒng)一；并深入進行職位分析，通過明確職位的職責、工作要求及任職資格要求等內容，隨之將職位的工作權限(人事、財務、業(yè)務等權限)、匯報關系、業(yè)務接口等進行完善；并對職位的職業(yè)發(fā)展路徑進行設計。
    (1) 公司職能確定
    此項工作重點重在明確公司應做些什么，可從以下幾方面著手：第一方面明確公司的業(yè)務類型與產品，第二方面依據(jù)核心業(yè)務鏈以及應有的資源保障進行梳理職能。再依據(jù)公司的發(fā)展階段與業(yè)務成熟度加強精細化管理。
    比如公司是從事快速消費品行業(yè)，主要產品有洗衣粉與清潔劑，那么先確定核心業(yè)務與資源保障相關職能有產品設計、產品制造、市場營銷、渠道建設、售后服務，人力資源管理、財務管理、原材料采購與供應，再依據(jù)公司的行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展階段，對于一個充分競爭的行業(yè)，品牌管理與渠道建設職能等比較關鍵。
    (2) 組織機構設置
    組織來自于業(yè)務，對于集團化的公司而言，進行組織設計時應在公司職能確定的基礎之上考慮公司的管控重點，從公司治理層面進行梳理，依據(jù)公司的業(yè)務類型與發(fā)展階段進行組織機構設計，同時業(yè)務流程也應相應完善。
    (3) 職位設置
    應依據(jù)組織目標、業(yè)務流程設置職位，職位產生于組織目標與戰(zhàn)略分解，職位的設置不能脫離組織目標和部門職能；另外每一個職位都應是企業(yè)價值創(chuàng)造點，組織中也將根據(jù)職位的貢獻價值進行成果分配，確定職位的本身的價值，不創(chuàng)造價值的職位建議予以取消；設置職位前應考慮工作量都應盡量飽，和或趨于飽和，按常規(guī)一個職位最少應有一名任職者，如遇特殊情況必須設置一個職位以避免因未分工帶來風險的情況可酌情考慮。
    遵循“以事定崗，以崗定人”的原則；切勿“因人設崗”，職位與人應是設置與配置的關系，切不可顛倒；職能部門的職位設置主要根據(jù)企業(yè)人數(shù)來進行配備；職位設置應盡量規(guī)范化，確保職位的統(tǒng)一與唯一性及規(guī)范性，便于后續(xù)職位管理。
    (4) 職位職責與權限梳理
    職位職責的確定，應從戰(zhàn)略角度出發(fā)，一方面取接部門職能，另一方面來自于對職位本身賦予一定的價值內涵；例如某企業(yè)客戶服務專員職位，從單一的工作內容上升到客戶服務甚至全面管理客戶的理念上，以此加強客戶服務意識與工作的要求，從而提升管理效果與豐富職位的價值。
    職責確定可采用PDCA的方式進行系統(tǒng)梳理，以保證職責的全面性與系統(tǒng)性；職位職責描述要通俗易懂，另外職位的職責要與所匹配的業(yè)務流程角色，相對應，有利于權限與責任的分配；業(yè)務權限主要體現(xiàn)本部門業(yè)務的調整、運作、發(fā)展與管理等方面關于本職位的責任力范圍與責任類型；財務權限主要反應的是本職位根據(jù)職責所涉及的在財務方面的責任力范圍與責任類型；人事權限主要反應在人員任免、考核、調動等人事方面作為本職位的責任力范圍
    在梳理過程中可考慮對工作內容重疊、交叉、推諉與扯皮以及“灰色地帶”的工作內容進行系統(tǒng)梳理，通過研討的方式最終確定主要承接單位以及配合單位。
    (5) 任職資格要求梳理
    對于一個規(guī)范的職位體系而言，單純明確職位承擔哪些責任還遠遠不夠，在進行入崗匹配時還應明確究竟具備什么樣資格的人才能勝任本職位，要對職位的任職資格要求確定標準，明確擔任該職位需要的最低資格和基本素質要求。
    通過職位任職資格標準的梳理，通過比較更進一步為員工職業(yè)找出能力差距與提升方向。
    (6) 職業(yè)發(fā)展路徑設計
    職位的職業(yè)發(fā)展路徑明確將最大程度讓員工首先看到所任職位的發(fā)展方向，以更加有效地建立自身的職位發(fā)展路徑，從而能清晰了解自身所處的位置及未來的發(fā)展方向。
    在進行職位發(fā)展路徑設計上建議設計專業(yè)和管理雙向通道，可為員工提供“H”型的兩個互通的職業(yè)發(fā)展通路，豐富員工職業(yè)發(fā)展通道；傳統(tǒng)的方式往往是單通道職業(yè)發(fā)展道路，也就是從專業(yè)、業(yè)務等不同的方向走向管理者行列，導致通道越向上越狹窄，員工“無路可走，，的局面屢見不鮮；也不利于企業(yè)專業(yè)技術人才隊伍的建設以及專業(yè)技術水平的提升；由于管理職位畢竟有限，不少員工看到升遷無望而離職，可能造成關鍵員工的流失。
3.2 職位定編分析
    職位定編的目的是為了搞清楚企業(yè)的人員配備與業(yè)務的關系，以及影響企業(yè)勞動生產率主要的驅動因素，對職位的關鍵業(yè)務活動進行細分并進行工作量分析，采用歸納法、工作寫實法與時間研究；在基于現(xiàn)狀的基礎上，通過員工訪談、業(yè)務量收集等措施，分析各職位員工效率影響因素與工作量的飽和情況；以工作量趨于飽和為前提，考慮現(xiàn)有員工的素質，結合企業(yè)經驗以及行業(yè)生產率水平狀況，確定職位驅動因素與職位配備人數(shù)，為公司未來的人員配備提供參考依據(jù)。
3.3 職位價值評估
    在企業(yè)實際的招聘與人員任用等方面定薪與調薪無標準可依往往成為企業(yè)的“心頭病”，導致“吃大鍋飯”往往成為企業(yè)追求內部公平最有效的方式。
    職位價值的確定將有利于改善組織內部公平性，通過與外部市場進行對標，促使公司的薪酬水平在外部市場的競爭性，從而最大限度發(fā)揮薪酬的激勵作用，為保留與吸引關鍵人才提供有力的支撐。
    職位價值的確定首先需運用一定的科學評估方法進行職位價值評估，社會上應用比較廣泛的有因素法、比較法、排序法、參照法等，不同方法在不同的行業(yè)、企業(yè)及規(guī)模等應用效果也不盡相同，建議企業(yè)可根據(jù)自身的特點選用最合適的評估方法；在此簡單介紹一下海氏評估法，海氏評估法作為評估法中最典型的代表，它把職位作為一個生產單位，對主要生產要素的難易度和責任大小進行評分，從參與產品投入所應具備的知識技能，到生產過程中所遇到的問題及找出解決方案，直至產出的結果所產生的影響與后果的責任承擔，通過這3個環(huán)節(jié)去衡量一個職位的價值貢獻。
    一套完備的崗位價值評估體系一般包括5個環(huán)節(jié)，首先應進行職位規(guī)范，接著成立評估小組、職位價值評估、職位價值評估數(shù)據(jù)處理、職位價值評估結果應用等。
    (1) 評估前的職位規(guī)范
    企業(yè)進行職位價值的目的在于保障職位價值評估客觀公正地對公司所有職位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估；通過進行職位規(guī)范，明確職位是做什么的、具備什么資格、做到什么程度等價值貢獻程度，據(jù)此進行衡量與評估，從而得到各職位之間的相對價值，所以職位規(guī)范是職位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一。
    (2) 成立評估小組
    價值評估雖只體現(xiàn)相對價值，但是評估結果的應用對企業(yè)各級員工的最終利益緊密相連，因此價值評估是非常謹慎與嚴肅的，需要成立正式的評估小組，并從公司范圍內進行選拔評委，一般為職位本身的任職代表、上級、下級、關聯(lián)職位任職代表、公司領導班子成員、員工代表等組成；評委確定后應對其進行嚴格的培訓，包括評估方式與工具的應用、臨時抽象思維意識的建立、評估演練等。
   (3) 職位價值評估
   按照既定計劃、正常的評估程序組織評委進行評估，評估過程中全封閉，評委間切勿相互交流與討論，應盡量一次性結束，不建議分階段進行；評估時應格外注意對崗不對人。
    評估時應著重從這個職位做什么工作、應具備什么樣的知識與技能、對組織影響有多大？價值與意義體現(xiàn)在哪里、所做工作需要滿足哪些條件等角度進行評估；每一位評估者要保持自己的參考標準不變，絕對不能考慮被評估職位的人的因素，否則就會造成評估結果的邏輯混亂。
    (4) 職位價值評估數(shù)據(jù)處理
    海氏評估得出的分數(shù)和排序，只是初步的一個參考值，應結合公司實際情況與外部數(shù)據(jù)進行適當?shù)恼{整(例：不同級別的職位之間，總體上應拉開一定差距，以免造成實際的不公平)；海氏法只是一種職位打分的方法，每位評估者都是正確的，不存在什么錯誤的打分；另外職位價值評估也是職位之間尊卑的體現(xiàn)，評估者決不能在評分或分數(shù)調整過程中攙雜對職位或在職人員的感情因素，對于嚴重極端的評分結果建議進行剔除。
    (5) 職位價值評估結果的應用
    依據(jù)評估數(shù)據(jù)、職位層級與部門進行價值排序，基于公司層面繪制層級關系圖；評估后的結果作為薪酬水平的基準線，通過一些途徑獲取本行業(yè)及相關企業(yè)的薪酬水平數(shù)據(jù)，依據(jù)市場水平進行薪酬設計，在進行薪酬設計時應盡量考慮為員工薪酬增長提供晉升通道，可根據(jù)企業(yè)自身的特點盡量采取寬帶制；可針對每個職位出臺寬帶制的薪酬區(qū)間標準。
    而職位價值確定以后，員工薪酬水平的確定及調薪都將有據(jù)可依，而職位價值評估使薪酬調整的授權有了參考依據(jù)，也利于集團化的企業(yè)在對下屬企業(yè)的薪酬管控；同時也為下屬企業(yè)提供更多的發(fā)揮空間。員工的薪酬確定的權限將回歸給下屬企業(yè)。
    職位管理是個系統(tǒng)工程，也絕非人力資源管理部門能夠獨立完成，需要各級組織及人員的重視與支持，尤其業(yè)務部門的配合以及公司領導的重視，同時也應向員工做好積極宣傳；當然職位管理畢竟是基礎管理，真正發(fā)揮作用還需要各方努力，牽涉到整個公司管理體系的變革與完善。
 
(本文作者：張曉春 王志成 新奧燃氣控股有限公司 065001)