淺談泰能集團績效工作開展情況

摘 要

自績效工作推開以來，為推廣績效先進經(jīng)驗，準確了解績效實施效果，及時發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題，廣泛征求績效改進的合理化建議，提高集團公司績效工作的針對性和實效性，集團公司對基
    自績效工作推開以來，為推廣績效先進經(jīng)驗，準確了解績效實施效果，及時發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題，廣泛征求績效改進的合理化建議，提高集團公司績效工作的針對性和實效性，集團公司對基層單位績效工作的具體實施情況進行了調(diào)研。
1 績效工作取得的效果
    各單位均建立了較完善的績效考評制度和績效評價體系，通過績效管理這一高效、先進的管理手段，提高了管理者的管理能力，提高了員工自我約束，自我管理的意識，員工的工作方式逐漸改變，從被動到主動，從完全依賴到自我完善發(fā)展，激發(fā)了員工的丁作積極性和主動性，崗位秩序和勞動紀律有了明顯改觀，工作效率和生產(chǎn)效率大幅提高，取得了較好的效果。
2 績效工作的先進經(jīng)驗
    績效管理的一個很重要的原則就是一致性，即在考核時，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)和公平公正。部分單位均較好的以不同方式實施了績效日常記錄，為考核提供了客觀依據(jù)。建議推廣此經(jīng)驗，南集團統(tǒng)一印制《績效管理手冊》，完善和規(guī)范各級績效考核中的績效記錄，爭取把績效工作做的更細，以避免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。
    管理崗位績效考核指標的具體化和量化是難點問題，也是造成主觀考績的主要原因。有些經(jīng)驗值得借鑒，將管理人員工作績效的評價與分管的具體業(yè)務和工作掛鉤，明確管理人員的崗位職責和績效扣分標準，當分管業(yè)務工作出現(xiàn)不同問題時，相應按不同標準扣減績效分值，在一定程度上保證了績效考核的客觀公正性。
3 績效工作存在的問題
3.1 考績標準的制定與績效考核不適應
    企業(yè)管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政考核延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。作為企業(yè)對一個人進行績效考核，并不需要考核他的全部，只需考核這個人與企業(yè)目標完成相關的部分。相反，還存在把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個生產(chǎn)指標、經(jīng)營指標或財務指標的考核。對一個員丁的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務、經(jīng)濟指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于企業(yè)的貢獻和價值。
3.2 考核類別的硬性分值和分布比例沖突
    目前集團規(guī)定的考評結果分為A、B、C、D、E5個類別，分別規(guī)定了每類的具體分值，同時又限制每個類別所占的比例，在實際考核中為達到規(guī)定的比例，存在湊分現(xiàn)象，不能反映真實績效水平。
3.3 考核指標的具體化和量化問題
    普遍反映管理人員和負責協(xié)調(diào)、事務性管理的其他人員考核指標難以具體化和量化，主觀評判性較強，如“德、廉、創(chuàng)新”等指標更難打分，考評管理者的打分缺乏依據(jù)，造成被考評者異議和不滿，違反了績效考評依據(jù)實績考評的原則。
3.4 考核結果存在的問題
    其一，將不同部門、不同崗位的員工績效考評結果，集中以分數(shù)的形式按分值排序公開，沒有可比性。因為考評管理者不同、崗位職責不同、考評方式、考評內(nèi)容、考評標準也不同，存在X部門的A類，實際績效可能不如Y部門的B類；或者X部門99分的A類，實際績效可能不如Y部門95分的A類。此現(xiàn)象嚴重影響了績效考評的公平性，造成被評人員敵視績效考核，懷疑績效考核成績的客觀真實性。其二，對考核結果沒有進行充分有效的利用，沒有與如何改進企業(yè)管理、優(yōu)化企業(yè)管理相聯(lián)系，僅僅是做了與員工的收入掛鉤，沒有進行相應的績效分析，更未實行培訓發(fā)展、指導改進、崗位變動等有利于個人績效和團隊績效共同提高的管理辦法。
3.5 個人績效與團隊績效脫節(jié)
    搶險搶修等部分崗位需要團隊協(xié)作的程度較高，工作成果更多取決于團隊合作而不是個人的孤立努力，在人員配置較緊、分工不能十分明確的情況下，為取得好的個人績效，員工出現(xiàn)放棄原有習慣性團結協(xié)作的傾向，勢必影響團隊績效。
3.6 考評參與人員的問題
    大多數(shù)單位采用一級評一級或和員工互評結合的方式，員工互評常受互相之間友情、敵意和接觸的頻率影響，如果對員工的獎勵具有競爭性，并以同事的評價作為部分依據(jù)的話，將在員工之間造成利益的沖突，影響考核的效果。同樣直接主管的考評，也可因為個人的偏見，與員工的矛盾或者私人交情等，影響工作績效的客觀公正性。
3.7 主要考核指標出現(xiàn)弱化現(xiàn)象
    通常績效考核的主要指標是針對個人工作表現(xiàn)進行考核評價，但各單位普遍存在個人主要績效評價結果的分值相近或相同，無法拉開差距，只好從行為指標中的小項指標，如是否遲到早退等來評價，長此以往，績效考核將成為單一的勞動紀律考核，結果導致考核管理者產(chǎn)生主觀縱容被考核人犯小錯的傾向，因為小錯不礙大局，且便于考分，同時也使自己的考核結果看起來有依據(jù)。
4 關于績效工作開膚的幾點思考
4.1 樹立績效管理的觀念
    從績效管理一年多的實踐中看到，部分績效管理者將績效考核等同于績效管理，這是比較普遍的一種誤解。績效管理是員工和績效管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，績效管理者與員工在溝通的基礎上，幫助員丁定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，績效管理者通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。通過績效考核雖然可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結果進行職務變動的決策，可以決定薪資的差別，可以決定培訓的實施等，但它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。首先要解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。如果把績效管理局限于績效考核，等同于工作考評和民主評議，那就失去了績效管理的意義。只有通過有效的績效管理幫助員工達到各自崗位工作要求，從而促使集團公司的正常有序發(fā)展才是真正目的。
4.2 強化團隊績效和個人績效的聯(lián)系
    績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統(tǒng)一。目前來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些單位在管理員工績效時，只是簡單地由部門管理者對其下屬進行打分，沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。應首先確定部門績效優(yōu)劣和部門績效類別調(diào)節(jié)比例，由上級領導對整個下屬部門進行部門團隊的績效考核，以加強部門的團隊合作意識培養(yǎng)；其次，實行上級領導對部門主管的績效考核與部門員工對主管雙向考核，依此來評估其綜合管理能力；最后，部門主管按部門所得的調(diào)增或調(diào)減后的績效類別比例，結合本部門內(nèi)部制定的崗位績效調(diào)節(jié)系數(shù)實施對員工的績效考核(部門內(nèi)部的崗位績效調(diào)節(jié)系數(shù)主要用于在績效水平相當時區(qū)別重要崗位和次要崗位，不是崗位獎金系數(shù)，差距不宜過大，維持在次要崗位超績效發(fā)揮時能夠在績效水平上超過重要崗位為宜)。
4.3 績效反饋要及時、準確、具體
    應重視績效反饋的動態(tài)性、及時性和激勵性。績效反饋通常貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，在制定績效計劃階段，績效反饋可以讓員工和績效管理者對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從部門管理者那里及時得到關于自己業(yè)績情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚長避短，使個人績效處于持續(xù)改進之中；在績效改進階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據(jù)，做到對癥下藥。然而一些單位對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，因為他失去了本該有的改進機會。這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就大打折扣。
4.4 加強各級績效分析，持續(xù)進行績效改進
    績效管理是一個循序漸進，逐步改進提高的過程。但多數(shù)人更多地關心的是考核的結果，而對事后的績效分析和績效改進沒有足夠的重視。根據(jù)考核結果，各級考核管理部門除了要對被考核人員采取有關獎懲措施外，還應重點進行績效分析和績效改進。對部門：要分析本部門績效整體情況、找出存在的問題和原因、制訂部門績效的改進措施；對員工：考核管理者要與員工共同分析考核中未達績效的原因，制定相應的個人績效改進計劃?？己斯芾碚哂胸熑螢閱T工實施績效改進提供幫助，并跟蹤改進效果。
4.5 提高績效管理制度的可操作性
    針對考核類別的硬性分值和分布比例沖突這一問題，建議取消各類別具體分值劃分，即取消90分以上為A類等規(guī)定，只規(guī)定績效類別的分布比例，南各級考核者按類別分布比例對被考核員工進行整體績效劃分?？冃е贫瓤刹僮餍缘奶岣呒缺阌诳己斯芾碚哌M行考核，也避免了單純湊分現(xiàn)象，使績效成績更加客觀。
4.6 人本化處理考核結果
    由于考核直接發(fā)生于各組織內(nèi)部，從以人為本的角度出發(fā)，建議考評結果只在被考評人直線管理部門內(nèi)部公布，而且只公布所得績效類別，不公布具體分數(shù)，這樣對員工的激勵效果可能會有較大改觀。
4.7 不斷強化績效管理的實施基礎
    績效管理不是無源之水，它需要強力的基礎支持。
    要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者和員工明白，績效管理是一個先進的管理工具，能幫助我們提高工作績效，提高工作能力，受益的還是員工自己。
    加強績效管理者的培訓教育，讓績效管理者真正搞懂弄透，形成管理者人人學績效，人人懂績效，人人利用績效管理來管理員工的局面。
    充分認識到?jīng)]有完美的績效管理體系，著力于績效管理的不斷改善和提高，有針對性的對員丁從事的不同工作進行評價，建立客觀務實、具體量化的評價標準，重視相關配套制度的建設，尤其是用人機制和薪酬等激勵機制的配套，提倡以績效管理的公平性促進員工之間的競爭，激發(fā)員工的士氣。
    相信只要敢于正視出現(xiàn)的問題，我們就有勇氣、有能力解決問題，這也是我們企業(yè)不斷進步的力量之所在。
 
(本文作者：龐軍 青島泰能燃氣集團有限公司 266071)