淺析國有燃氣企業(yè)體制改革——西安市天然氣總公司合資改制中的分析與思考

摘 要

摘要：隨著競爭的加劇，政府職能逐漸轉(zhuǎn)變，國企面臨著市場經(jīng)濟大潮的沖擊，怎樣進行國有企業(yè)改制，企業(yè)如何機構(gòu)重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對象，以企業(yè)
摘要：隨著競爭的加劇，政府職能逐漸轉(zhuǎn)變，國企面臨著市場經(jīng)濟大潮的沖擊，怎樣進行國有企業(yè)改制，企業(yè)如何機構(gòu)重組，成為我們研究的課題。本文選取西安市天然氣總公司為研究對象，以企業(yè)實際情況為背景，分析討論企業(yè)如何進行合資改制，才能夠適應激烈的市場競爭，確保公司穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：體制改革；資產(chǎn)重組；流程再造
    在市場經(jīng)濟條件下，面對復雜多變的宏觀環(huán)境，政府直接經(jīng)營的燃氣行業(yè)國有企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，管理混亂、連年虧損等一些國企通病嚴重制約企業(yè)發(fā)展，國有企業(yè)體制改革已成為必然趨勢。只有從體制上進行根本性的改革，才能從根源上解決國企多年遺留的問題。
1 企業(yè)背景概況
    西安市天然氣公司是西安市市政管理委員會下屬的一家國營企業(yè)，始建于1994年，是西北地區(qū)專業(yè)燃氣工程建設和服務供應企業(yè)。公司注冊資本5.24億元，資產(chǎn)總額16.05億元，主要從事城市氣化工程建設發(fā)展、規(guī)劃設計、方案討論、技術(shù)咨詢服務、施工和綜合開發(fā)、燃氣輸配銷售、城市輸配管網(wǎng)的管理、維護、燃氣計量器具校驗、檢修等業(yè)務。
    由于西安市天然氣公司隸屬于城市市政公用事業(yè)，所以從項目可行性研究開始就倍受關(guān)注，公司的發(fā)展建設得到了市委市政府的大力支持。經(jīng)過十余年的快速發(fā)展公司共建成運行管線2000余km，擁有居民用戶近60萬戶，年總供氣量近6億Nm3，日最大供氣量達367萬Nm3，廣泛涉及民用、工業(yè)、商業(yè)、運輸、福利等各個領(lǐng)域。
2 企業(yè)環(huán)境分析
    經(jīng)過十余年的發(fā)展，西安市天然氣公司隨著資金投入的增加、設施建設的完善、職工隊伍的壯大，已成為西安市政公用行業(yè)首屈一指的企業(yè)。西安市管網(wǎng)的建設任務大都由西安市天然氣公司擔當，根本形式還是國家出資，企業(yè)按政府指令運行。企業(yè)決策機構(gòu)中的成員由政府官員來組成，這樣的企業(yè)行為實際上就是政府行為，而其它形式的投資主體由于存在進入壁壘等無法參與競爭，從而涉及到公網(wǎng)費、初裝費等一系列定價無對手參照，定價偏高，天然氣到達最終用戶時喪失了價格競爭優(yōu)勢。由于市政公用行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務具有鮮明的地域性，投資大、回收期長，再加上管網(wǎng)運營的自然壟斷性，其市場化和競爭程度相應較低，公司多年來一直在政府的扶持下運營。由于長期受計劃經(jīng)濟理論的影響，過于強調(diào)公用事業(yè)產(chǎn)品的福利性和公益性，以及出于對政治、社會承受能力的考慮，導致企業(yè)多年來遺留諸多問題難以徹底解決。在大力發(fā)展商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟的改革浪潮中，特別是加入WTO后，企業(yè)將直接面對來自全球市場的直接競爭，尤其是國家在城市公用事業(yè)及基礎設施行業(yè)擴大開放政策的逐步到位，政府鼓勵社會資金、外國資本采取獨資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設施的建設，形成多元化的投資結(jié)構(gòu)。面對各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展遇到了前所未有的危機。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，政企逐漸分離，政府的財政已無力彌補公司連年的虧損。離開了政府的財政補貼、政策扶持，西安市天然氣公司和許多大中型國企一樣面臨著市場經(jīng)濟大潮的沖擊，如何面對外來競爭壓力。加快市場化進程，怎樣進行國有企業(yè)改制，企業(yè)如何機構(gòu)重組，已成為企業(yè)面臨的重大課題。
    國有企業(yè)要想徹底解決以上問題，必須從體制上入手，進行國有企業(yè)改制重組，從根源上消除問題的病癥，才能立于不敗之地。保證企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。
3 燃氣產(chǎn)業(yè)融資改制的政策環(huán)境
   燃氣產(chǎn)業(yè)作為公用事業(yè)與其他一般性競爭的行業(yè)相比。具有其鮮明的特點，例如：不可替代性、兼容性、地域性、公益性、投資大、回收期長、市場化程度低、價格機制不靈活等。作為特殊的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，燃氣產(chǎn)業(yè)具有獨特的契約問題——因巨額專用投資產(chǎn)生的沉淀成本削弱了利用市場競爭機制產(chǎn)生一流績效的能力。消費者要低廉的價格、良好的服務，而燃氣產(chǎn)業(yè)運營者要維護他們的資產(chǎn)并企圖攫取壟斷的利潤。越來越多的公用企業(yè)憑借壟斷優(yōu)勢，限制競爭，損害消費者利益。因而打破壟斷，在公用事業(yè)中引入民營化成為發(fā)展趨勢。近年來隨著政府職能的不斷轉(zhuǎn)化，政府職能部門不再直接參與到公用事業(yè)的經(jīng)營管理中去，政府直接撥款也逐漸減少，公用事業(yè)的融資方式逐步向引入外資、吸引民間資金過渡。上世紀末期，由于公用事業(yè)的特殊性。公用事業(yè)大都為國有企業(yè)，政府禁止除國資外其它資金的注入?yún)⑴c，以保證公用事業(yè)的全民所有制性質(zhì)。隨著我國加入國際世貿(mào)組織，全球經(jīng)濟一體化的到來，有限的國有資金已不能滿足公用事業(yè)這個龐大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，尋求其它資金來源已經(jīng)迫在眉睫了。本世紀初國家開始調(diào)整政策，逐步放寬公用事業(yè)融資渠道，各方面多角度的資金注入也給公用事業(yè)的長遠發(fā)展增加了新的活力。
    就投資主題來說，民間投資主體，包括民營企業(yè)和個人，其投資行為完全是商業(yè)化的。目的是追求較高的投資收益率，因而能適應市場經(jīng)濟要求，是最有效率的投資主體之一。民間資本進入可以解決當前國內(nèi)企業(yè)資本金普遍不足的問題，有利于提高資金的投資效益，有利于打破國有企業(yè)壟斷經(jīng)營及國有企業(yè)政企分離，可以改善城市居民的生活水平，提高
城市居民生活質(zhì)量，推動經(jīng)濟增長，改善投資環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展。
4 西安市天然氣總公司合資改制模式
    借鑒其他城市的改制模式，考慮西安市天然氣總公司的實際情況，企業(yè)確定招商融資后進行體制改革，借以改變企業(yè)連年虧損的經(jīng)營狀況。2005年6月企業(yè)的改制預案通過市國資委審定同意，確定改制形式為：用招標或拍賣的方式引進外來資金，形成多元化投資，與投資方合作，組建西安燃氣有限責任公司，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。香港中華煤氣、華油集團和華潤集團三家燃氣公司與市政府接觸洽談并參加了競標，對方都看中了西安較大的市場資源，希望能爭取到西安市天然氣的經(jīng)營權(quán)。西安市政府對于合作伙伴的選擇有兩方面的要求；必須是擁有長期從事燃氣行業(yè)的經(jīng)驗，且資金實力雄厚的企業(yè)。華潤集團有限公司的經(jīng)營范圍包括零售、電力、啤酒、房地產(chǎn)、食品、藥品、紡織、化工品、燃氣及壓縮機等多項業(yè)務，華潤雖然有從事燃氣的經(jīng)驗，但涉入燃氣行業(yè)時間較短；華油集團有資源優(yōu)勢，屬國家壟斷機構(gòu)，有黃河以北的天然氣管網(wǎng)資源。華油集團為了搶占西安燃氣市場，棋先一步布局西安高新區(qū)，其在香港的投資公司中匯國際投資有限公司在西安高新區(qū)獨資成立華油中匯公司，負責西安、新疆等北方城市的天然氣業(yè)務，進行石油天然氣的開發(fā)和經(jīng)營，該項目預計總投資額為6000萬美元，年產(chǎn)值達30億人民幣。華油集團在新疆、長慶等地購買油田。開采石油，只是把總部放在西安高新區(qū)，其真正的意圖不言而喻；香港中華煤氣是香港最大的燃氣公司。在城市燃氣方面約有140年的歷史，并且已在武漢、濟南等30多個城市投資城市燃氣項目，擁有豐富的燃氣管理經(jīng)驗。中華煤氣在與西安合作開發(fā)燃氣市場上表現(xiàn)出極大的熱情和誠意，其早在2004年就與西安高新區(qū)管委會在香港簽署合作協(xié)議，將利用天然氣建設冷氣、電力供應等相關(guān)的區(qū)域空調(diào)系統(tǒng)設施項目，該項目總投資1.3億美元，并公開表示將投資1億元人民幣在西安建立天然氣加氣站，為當?shù)財?shù)千輛有雙燃氣制式的出租車提供服務。三家投資方各有千秋，各有所長，經(jīng)過多方對比考察，最終香港中華煤氣有限公司一舉中標，成為西安市天然氣總公司的合作伙伴。2005年12月18日香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司簽署組建合資公司框架協(xié)議，中華煤氣將參與西安天然氣的經(jīng)營和管理。
    2006年12月，香港中華煤氣有限公司與西安市天然氣總公司組建總資本為10億元人民幣的合資公司西安秦華天然氣有限公司。合資公司的投資主體為西安市政府與合作投資者。合資改制前西安市政府一方面通過財政撥款將城建資金直接投入到企業(yè)建設中；另一方面政府授予特種經(jīng)營權(quán)，提供相關(guān)政策，由用戶向企業(yè)交納各項政策性收費用于城市主體管網(wǎng)和場站的工程建設。合資改制后合作方香港中華煤氣公司向合資公司一次性注入資金4.9億元，獲得49%的股權(quán)，成為公司另一股東，同時西安市政府也相應的撤出了49%的股權(quán)，保持51%的股權(quán)，新成立的西安秦華天然氣有限公司仍是國有控股的股份制公司。合資公司擁有西安市城六區(qū)特許經(jīng)營權(quán)，主要經(jīng)營城市管道天然氣、液化石油氣的供應和相關(guān)服務；燃氣設施的生產(chǎn)、經(jīng)營、維護、維修、質(zhì)量控制、技術(shù)服務、科研開發(fā)、管網(wǎng)測繪、物資貿(mào)易以及燃氣項目的設計等。改制工作要保證國有資產(chǎn)不流失，保證職工生活有保障，保證政企徹底脫鉤，保證企業(yè)改制后有發(fā)展。改制后公司職工和經(jīng)營層的經(jīng)理身份得到轉(zhuǎn)換，有利于促進公司更好地為百姓搞好服務工作。但政府對價格會指定相關(guān)規(guī)定：所有天然氣的價格都采取政府審批、聽證的方式監(jiān)管。西安秦華天然氣有限公司成為西北地區(qū)首家引進外資、改制重組的大型城市燃氣企業(yè)。
5 改制后企業(yè)的經(jīng)營模式
    改制前的西安市天然氣總公司屬于公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)，多年來一直依靠政策扶持，政府為了保護環(huán)境而限制燃煤的使用，大力宣傳推廣天然氣的應用；通過行政法規(guī)等形式向廣大燃氣用戶征收公網(wǎng)建設費和燃氣初裝費，以極低的成本為企業(yè)籌集到大量建設資金；并且不用和上游長輸管道企業(yè)簽署照付不議合同，將季節(jié)調(diào)峰壓力轉(zhuǎn)移至上游企業(yè)，極大的降低了成本；通過政府補貼保持與其它能源的價格優(yōu)勢。在政府的溫暖懷抱中企業(yè)缺乏自主經(jīng)營能力，完全按照上級部門下達的政策指令來完成任務，其主要管理人員也是行政指派，不用對企業(yè)的經(jīng)營效益、服務質(zhì)量等指標承擔全部負責。多種因素造成國有企業(yè)多年來連年虧損。效益低下，服務質(zhì)量不高，公眾形象較差。2006年企業(yè)虧損1000萬元，客戶滿意度僅為48%。
    2006年12月18日西安秦華天然氣有限公司正式掛牌成立，改制后成立的合資公司改變了原來國企的經(jīng)營模式，實現(xiàn)了：
    (1) 理順了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。通過改革，使企業(yè)與政府之間，母公司與下屬實體之間不再是行政管理關(guān)系，而是資產(chǎn)隸屬關(guān)系。所有權(quán)歸投資者，經(jīng)營權(quán)歸企業(yè)，實現(xiàn)了兩權(quán)分離。
    (2) 實現(xiàn)了政企分開。政府僅僅是出資者，依法享有投資者的有關(guān)權(quán)利，包括獲得投資收益(承擔政策性虧損)的權(quán)利；企業(yè)以其擁有的全部法人財產(chǎn)權(quán)依法自主經(jīng)營，保持資產(chǎn)保值增值，而不再充當政府的分支機構(gòu)。
    (3) 建立了新型法人治理結(jié)構(gòu)。形成董事會對重大問題統(tǒng)一決策、監(jiān)事會實施有效監(jiān)督、總經(jīng)理組織實施的高效運行機制。
    企業(yè)實現(xiàn)自主經(jīng)營自負盈虧，同時意味著企業(yè)離開了政府扶持，失去了政策優(yōu)勢。沒有了價格補貼，同時用戶對企業(yè)的要求越來越高，外部的競爭環(huán)境越來越惡劣，內(nèi)部的國企組織架構(gòu)、業(yè)務流程不能適應合資公司的運營模式，剛成立的合資公司面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。為了適應環(huán)境改變，盡快完成改制轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須進行大刀闊斧的根本性變革。
6 改制后企業(yè)內(nèi)部變革
    改制后企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化，內(nèi)部原有運營模式已無法適應外部日益激烈的競爭，企業(yè)變革迫在眉睫、勢在必行。
首先改變的是企業(yè)組織架構(gòu)，西安市天然氣總公司改制前采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，設有多個職能部門，下轄數(shù)個基層單位，如圖1所示。
 
由圖1我們可以看出，西安市天然氣總公司的組織機構(gòu)設置采用了傳統(tǒng)的高聳型直線職能制，以“職能”為中心設置部門，管理層級較多，信息縱向傳達速度慢，易失真，增加了企業(yè)內(nèi)部交易成本；部門設置較多，且各部門之間職責重疊，分工銜接不清，容易造成職責不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。各個部門之間不能實現(xiàn)信息共享，使得公司整體對外部市場的變化反應遲鈍。
架構(gòu)重組后的部門設置以“使客戶滿意的流程”為中心，把同類業(yè)務整合到一起，這樣可以強化專業(yè)化管理，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)；優(yōu)化人力資源，減少勞動定員，避免同一專業(yè)崗位工作忙閑不均的問題；減少開資。降低消耗。提高極具設備、原材料、能源、技術(shù)等各種資源的綜合利用水平。重組后的西安秦華天然氣有限公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。
 
    由圖2可以看出，企業(yè)改制后的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，實現(xiàn)三層架構(gòu)：高層決策層、中層管理層、基層操作層，通過將日常管理職能賦予中層管理層。與傳統(tǒng)的層級管理相比，企業(yè)定員、管理層次都明顯減少。企業(yè)內(nèi)部信息傳遞溝通更加快捷準確。并節(jié)約了大量管理費用。
    在合理的組織架構(gòu)基礎上，企業(yè)打破了原來的領(lǐng)導干部任命制度，實行管理人員聘任制度，全員定崗定編，競爭上崗，績效考核，末位淘汰。完善激勵機制，實現(xiàn)能者上，庸者下，最大限度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，盤活人力資源，降低用工成本。
    企業(yè)內(nèi)部實行目標管理，明確各級管理人員的責權(quán)利，建立相配套的激勵約束機制和績效考核體系，使公司各級管理人員在公司制度約束下，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，完成績效目標，從而使公司和個人都得到各自應得的利益。
    適應新的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造。改制前的分工模式將企業(yè)業(yè)務流程人為的分解為一個個專門化的“任務”，在企業(yè)內(nèi)部形成一個個“職能堡壘”，嚴重阻礙了企業(yè)面向客戶，使企業(yè)不能適應迅速變化的市場環(huán)境。改制后企業(yè)對所有業(yè)務流程進行了重新設置再造，能取消的取消、需合并的合并、應優(yōu)化的優(yōu)化，拋棄原有的定向思維模式，再造業(yè)務流程，使得所有流程都以客戶為中心，最大限度的方便客戶、為客戶創(chuàng)造價值。
    企業(yè)經(jīng)過架構(gòu)重組、目標管理、流程再造等多方面的內(nèi)部變革，最終形成一套以流程為導向、面向客戶的扁平化的組織結(jié)構(gòu)體系和管理模式。
7 結(jié)束語
    改制后西安秦華天然氣有限公司充分利用西安市天然氣總公司奠定的良好基礎和優(yōu)越條件，秉承和發(fā)揚了中華煤氣優(yōu)秀企業(yè)文化和管理經(jīng)驗。改制后合資公司全力推進企業(yè)管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新工作，改制當年就扭虧了連年虧損的局面，第二年企業(yè)創(chuàng)造利潤5000余萬元，2009年企業(yè)盈利9300余萬元，不但不要政府的虧損補貼還成為西安市的利稅大戶。改制后公司職工觀念得到轉(zhuǎn)變。大力推行以客為尊的優(yōu)質(zhì)服務理念，大大提高了服務質(zhì)量，得到了廣大市民的一致好評。合資改制后的西安秦華天然氣有限公司在經(jīng)濟效益和社會效益上都有明顯改善，為企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展邁出了堅實的一步。
參考文獻
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(本文作者：鄭瑾 西安秦華天然氣有限公司 710075)